营销经验谈-第3章

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　　　　和派是在坚持原则的基础上进行有意识的创新以符合公司、市场和经销商的需要，是受各方欢迎的人物。和派的工作作风更多的是符合中国的国情――会做人！他们占10％。这也是我在这里要着重叙述的一类。也是需要我们的右派销售人员朝这个方面成长！

　　　　

营销经验谈　5　将在外君令有所不受―为何销售政策执行不到位（2）

　　　　受与不受的必然

　　　　对销售人员来讲，接受公司的销售政策是现实和历史的必然选择！那么，创造『性』的执行公司的销售政策就是销售人员必须面对的问题，也是一个永远“绕不过”的问题。白酒的市场运作简单讲就是招商和动销，这两个环节是销售人员正确执行公司销售政策的最大考验！也是他们工作的重中之重！

　　　　对企业而言，销售政策总有那么一小部分是和市场脱节的，这无可非议；对经销商而言，能在合同文本约定之外争取得到企业更多的支持也是他们孜孜以求的梦想！谁不想实现利润的最大化？所以，作为销售人员，处在其中就必须得灵活的对销售政策加以运用，否则就会随时陷入两难的境地！

　　　　我们以某老四大白酒子品牌a在华南某地的招商政策为例：“1a给合作伙伴的利润空间是30％、2a系列产品的市场支持30％、3a承担餐饮卖场的进场进店费用、4a承担2名销售人员协助开发市场、5a承担10名促销人员工资、6年终返利3％。”――这个政策是大多数白酒品牌在地级市招商的基本政策，所以也没什么优势，a品牌也为之淘汰了很多的销售人员，那么，应该怎么去灵活运用以达成招商呢？我们看“和派”是怎么做的，首先他们在谈判初期就回避了上述经济因素，先从非经济因素进行打围：

　　　　一、充分利用质量优势：如果无敌的质量是你最大的优势，那么就充分运用它！因为人们总是愿意为分享好的声誉而付出更多的金钱。该子品牌是老四大之一的品牌，而在质量上是获得国家、行业和消费者公认的，故和派在这方面就加大了力度！

　　　　二、长远的战略目标：辉煌的前景比眼前获得的利益更加重要！这一点已不需要过多的说明了。

　　　　三、传统合作比金钱重要：我们面对的客户常常有一套长期以来逐渐形成的工作方式。他们是极不情愿跨越这些传统的，尽管口上天天喊创新。就象笔者常开玩笑说，凡是写在墙上的东西大多都是我们做不到的一样。试图改变他们的习惯是不可能的，或者你改变了他们，却付出了超过你能支付的代价。

　　　　四、保密能促使成功：保密既能节省费用，也会避免苦恼。若谈判底牌让竞争对手所知晓，谈判都不叫谈判了，叫各自争各自的面子了，到最后双方总有一方是不舒服的。所以，和派基本都有保密的好习惯，也才是真正身价倍增的谈判好手。

　　　　其次，针对公司的销售政策做有意识的调整，以符合招商的需要！同样以上述政策为例，我们看和派的灵活运用是怎样的结果：

　　　　1“a给合作伙伴的利润空间是30％”，和派更多的是提出远景，赞美并让经销商直接做团购，利润即可达到60％，利润翻番！2“a系列产品的市场支持30％”，这个是公司的年度平均投入比例。和派就将其变更为首单30％的现金支持、40％的货物支持，翻单后40％的货物支持，这样一来将市场支持的比例一下就提高了40％，尽管年度均算的比例是一致的；但给客户的感觉就已经完全不一样了；3“a承担餐饮卖场的进场进店费用”，在首单的现金和货物支持中予以体现，现金进场以现金、货物进场以货物的方式进行处理；4“a承担2名销售人员协助开发市场”，这也是现在的厂家都乐于承诺的政策之一，但很少具象化！我们的和派就将细节处理得更加完美，我们一个销售人员负责协助商场渠道的开发，一个协助餐饮渠道的开发，同时，公司将根据市场需要对经销商的业务员进行培训，指导特殊渠道的开发等；5“a承担10名促销人员工资”，小的市场也许人员是够的，但市场稍大明显就不够了，多出的指标怎么办？我们的和派在一开始就和经销商进行谈判的时候就表明，费用按照6：4的比例来承担，并可美其名曰双方市场共做，利益共享，风险同担！市场有多少的人员需要，按照这个比例各自承担各自的费用，经销商在市场的实际运作过程中，因涉及自己要出费用，就不会出现盲目上促销的情况了！6“年终返利3％”，和派就会将这一比例进行梯度设计，但坚持一个上限，这样给经销商的年终利益诱『惑』又增加了。……

　　　　总的来说，销售人员在执行公司的销售政策的时候，肯定要坚持的原则就是执行公司的销售政策！在执行的过程中，将公司的销售政策“吃透”后根据不同的经销商和不同的市场对公司的政策进行适度的调整，以符合各自的需要！

　　　　

营销经验谈　6　针对性分析：为何营销执行力对新品上市如此重要

　　　　最近，笔者在接受咨询的过程中，多数企业都提到营销执行力的问题。企业快速发展，网络迅速扩张，销售队伍增加，企业的规模大了，却面临着发展的瓶颈问题――执行力的问题。那么，笔者就新品执行力谈谈自己的看法：

　　　　一）任何一个新品的成功上市都是一项系统工程，由若干个小的项目和细节组成。只有就上市的推广工作而言，无论计划制定的多么周详，但是没有强有力的执行都是“水中月，镜中花”。

　　　　二）新品上市耗资巨大，只有每个环节不折不扣地执行，才能确保把空中和地面的宣传资源迅速整合，形成合力，从而提高产品的铺货率和终端市场的渗透力，

　　　　三）良好的执行力不仅仅是各项工作的落实和有序管理，更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。今天，多么好的新品策划和战术都极可能被竞争对手超越和模仿，惟有企业强有力的执行能力是其无法超越和模仿的。所以说，执行力才是企业真正的核心竞争力。

　　　　在有效提高营销执行力中最为关键有以下几个部分：

　　　　一、如何有效地执行营销计划：

　　　　执行市场营销计划，是指将营销计划转变为具体行动的过程，即将企业的各种资源有效地分配到各项具体活动中去，完成计划规定的任务、指标，达到既定目标的过程。

　　　　企业有效地执行新品营销计划，必须注意以下几点：

　　　　一）合理的组织机构：为了整合内外部资源，必须建立专门的市场营销组织交由一位营销副总经理负责。其有两项任务：一是合理安排营销力量，协调营销人员的工作，提高营销工作的有效『性』；二是进行与制造、财务、研究与开发、采购和人事等部门的管理人员协调与配合。

　　　　二）良好的运行机制：营销部门必须建立起对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价等一整套良好的运行机制，充分调动营销人员的工作积极『性』和创造『性』，增强其责任感和奉献精神，使计划任务可以落实到具体部门、具体人员，保证在规定的时间内有效地执行。

　　　　二、如何控制新品营销计划

　　　　在执行市场营销计划的过程中可能会出现许多意外情况，企业必须及时地控制以确保营销目标的实现。这包括对新品计划控制、盈利能力控制和战略控制三个部分。

　　　　1、新品年度计划控制。该控制是由企业高层管理人员实施的，通过检查计划实施情况，来发现计划执行中出现的偏差，并及时予以纠正，帮助新品计划顺利执行。新品计划见前面内容。

　　　　2、新品盈利能力控制。对企业而言，新品的盈利能力是非常重要的。该控制一般是由一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主管人员负责。通过各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献『毛』收益（销售收入…变动『性』费用）的分析，以及反映企业盈利水平的指标考察来确定控制的活动。

　　　　说起沃尔玛，可谓家喻户晓，其成功秘诀，就是靠执行力。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆。沃顿开始从农村包围城市，一点一滴的拉大和竞争者之间的差距。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利润相比，真是非常可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星连网的管理资讯系统等等，沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手法，最终超越微软破天荒成为世界500强之首。在过去四十年中，没有任何公司能成功的模仿沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。

　　　　企业的成功，其中30％靠战略，50％靠执行力。营销执行力已成为新品上市成功运作的主要因素。

　　　　

营销经验谈　7　如何保证进而提升医药流通企业内部运营流程效率

　　　　我们都有煮鸡蛋的经历：打开『液』化汽，坐上锅，添进一瓢大约250毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。再看日本人的做法：用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟。据专家计算，这样煮鸡蛋起码比我们通常的方法节约五分之四的水和三分之二的热能。

　　　　日本企业在管理中对流程秩序和资源集约的注重同样值得我们借鉴。企业管理的实质包括了同一层面上两个不同角度的问题，一是关于如何提高效率的问题，一是关于如何降低成本的问题。作为河北医『药』流通领域的龙头，东盛英华尤其需要从内部管理上“苦练内功”，把保证运营流程的效率当作管理工作的中心任务之一，切实提升医『药』物流企业的核心竞争力。

　　　　那么，如何保证进而提升企业运营流程的效率？关键在于抓住两条纲要，一是秩序，一是集约。

　　　　秩序就是强调企业整体运行有条不紊，忙而不『乱』，特别要求各部门各环节衔接及时，交办流畅。煮鸡蛋时坐锅前开火还是坐锅后开火，不只是先后问题，而且是资源利用率的问题。企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制的问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。

　　　　首先通过规章制度、管理办法体现对部门之间沟通与协作的鼓励，要坚决反对部门之间相互扯皮，相互推委；坚决反对部门或部门负责人利用职权为他部门制造障碍；坚决反对业务主导部门自视其高，对后勤部门傲慢无理。

　　　　其次通过授权，明确业务办事人员的权责利，严格监督与考核，使每个员工各行其是，各负其责，各得其利。只有解决了机制层面和人的层面上的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业供应链条每一环井然有序。

　　　　集约则指对具体事务要整合资源、精简手续，尤其注重企业内部资源配置的效果。如果50毫升水可以煮熟一个鸡蛋，为什么非要加入五倍的水？一分钟可以烧开水，为什么非要花三分钟？一个企业整体效率的提升是建立在局部效率提升的基础之上，而局部效率的提升又表现在如下三方面：

　　　　首先，防范流程个别环节出现阻滞或资源闲置。《三国演义》描述赤壁之战时，曾用典“万事俱备，只欠东风”。的确，整个战役策划严密周全，执行也是环环相扣，但就在大战前夕，出现一个几乎致命的失误――东风不起，战则必败。连唐诗都评说：“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”。事件发展往往存在关键『性』缺憾，这个缺憾�