给总经理101条忠告-第27章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
幸览敌缘娜耍员闼穆种嵛恢貌恢潦艿酵病�
这家大发利市的公司公开发行股票，并且在第四年迁入自购的厂房中。同一年，山姆和他太太迁入在工厂附近山上新建的华厦。新屋与工厂同一方向，可以直接从客厅的窗外看到工厂。山姆常常邀请部属来家中吃晚饭（他偶尔也邀请顶头上司），这种聚餐是他探问厂内情报的手段之一。山姆每天还是工作十二到十四小时，人人都认为他立下了典范。
可是，公司的增长速度在第五年开始减缓。山姆相当担心；但是他责骂副总裁，要他们加倍努力。该公司面临的问题是，缺乏新产品，会计和控制制度相当原始，制造老化，行销能力薄弱。山姆亲自向所有的问题发动攻击，然而经济的衰退使公司的情况更加恶化。到了这时候，山姆着急了，在一星期之内，山姆革除了两位副总裁，跟管理顾问签订一份二十万美元的合约，请他们诊断公司的情况，并且为了检讨公司每况愈下的原因，跟两位创立人发生激烈的争辩。
在四个月之内，创立人把手中握有的大量股票售给一家对收购其他公司有兴趣的企业集团。六个月之后，该集团又以议价方式购进了握在散户手中的股票。也就是说公司被接管了。
山姆是一位英雄说得通，是一位恶棍也可说得通。他把这个企业早期所需的给了这个企业。这个过程中，他这个人逐渐变成该企业不可分割的部分，“客观”这一重大要素也就丧失了。员工不是在替公司工作，而是在替山姆工作。山姆不是一个增长性企业的总裁，不是公司管理团队的队长，而是一位自封的国王。山姆不能退后几步，使自己与企业之间保持某些距离。
作为一个管理人员，其任务是做出总体规划、总体协调工作，对具体事务不是说不能接触，而是应保证主要精力放在大局上。
一个保姆式的管理者具有如下缺陷：
第一，管得太多，必然使自己身心过于劳累，虽然看起来很认真负责，但是却会使身体健康受到损害，不仅个人损失，而且企业也会因此受到影响。
第二，大事小事都亲自过问，必然会使部下丧失或减弱独立解决问题的能力，使他们缺乏自主性、创造性和积极性，而这对于一个实体来说是可怕的。因为一个企业之所以不是自然人而是法人便是因为它前提是一个固定的机构，拥有一定的实力。这个机构是由许多不同专业的人员组成，互相合作从而使企业进入良性运作。一个人能力再大也无法负担整个企业的运作。只有努力培养部下的工作积极性、独立解决问题的能力，这个企业才会有生命，就像一栋房子，单靠一根大梁是支不住的。
现代社会是高度分工的社会。老板的特长职责便是统筹规划、整体协调和监督控制，而部下的特长和专职就是解决具体问题。互相合作，才能充分发挥效力。
所以，我们不要为“勤奋工作”这个美好的神话而迷惑，超出职责和精力范围的勤奋工作只能是对企业和部下的不负责任。
那种保姆式的经理，总是觉得时间不够用。是啊，时间怎么够用呢，一天只有二十四小时，而企业的问题却多如牛毛，可是，还得吃饭、休息、睡觉吧？
我们必须更好地管理好自己的时间和精力，把它们用在最值得用的地方。
务必少去插手一些本不应该你来插手的事情。
也务必让你的部下把问题带走，如果他没有把问题带走，那就不是你在管理部下，而是部下在管理你。
务必保证足够的休息，以便有充沛的精力去保证工作的效率。
山姆的失败告诉我们：事必躬亲者，戒。
74．最好的管理就是“少管理”
美国通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是，“管理得少”就是“管理得好”，也就是说企业经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些企业经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国企业每一层次上，80％的时间是用在管理上，仅有20％的时间是用在工作上。”对此，著名经济学家胡鞍钢指出：西方发达资本主义国家企业管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20％∶80％的比例，这与中国企业管理中的“管”与“理”，大多为80％∶20％的比例恰好颠倒。这也是大多数中国企业缺乏竞争力的原因之一。
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，企业就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
国内不少企业都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥，成了他们的信条，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，就必须进行合理的委任与授权。事必躬亲导致的结果一是效率低下，二是团队失去工作积极性。因此必须通过合理授权，使团队成员有充分发挥能力的平台。在必要的指导和监督下，用人不疑，疑人不用，赋予下属相应的责权利，鼓励其独立完成工作。
最理想的管理就是一种“无为而治”的状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就是管理者对员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎么办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。
建立和培育信任要从四个方面下工夫：
第一，加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自己的方向，那么能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。
第二，自由交换意见。安排正式或非正式会议作为管理者与员工之间以及员工之间相互交流的途径，以此加深团队成员之间的相互了解，培养对组织的忠诚感，加强团队的凝聚力。同时，应当及时让员工了解工作进展情况，并利用一切机会强调工作目标。另外，还应该鼓励公开讨论，鼓励员工在组织中发挥其专业技能和特长，并保证所有的建议都得到应有的重视，记录所有意见并给予评估，对于无法采纳的意见，应当很得体地予以处理，并给出充分的理由进行解释。
第三，感情疏通。人是有感情的，组织与员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应重视团队成员之间的情感协调，善于运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视做“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照。所谓信任，既有情感的信任，也有制度的信任，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须最大程度地把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康地发展。
�47。82。52。137｜23。251。146。115｜47。82。51。179｜47。82。49。109｜47。82。48。52｜114。119。145。194｜47。82。15。156｜47。82。55。137｜47。79。51。153｜47。82。14。186｜47。82。54。71｜47。82。53。211｜47。82。13。141｜47。82。50。33｜47。82。51。101｜47。82。8。37｜47。82。51。70｜47。82。14。34｜47。82。53。195｜47。82。51。55｜47。82。49。70｜47。82。48。15｜47。79。11。141｜47。82。55。176｜47。79。11。97｜47。79。11。36｜47。79。11。50｜47。82。14。60｜47。82。53。185｜47。82。53。83｜47。79。10。246｜47。82。48。71｜47。82。15。173｜47。82。13。146｜47。79。10。84｜47。82。50。147｜47。79。51。183｜47。82。53。29｜47。82。51。79｜47。79。51。87｜47。82。49。11｜47。82。48。86｜47。82。51。185｜47。79。51。40｜47。82。53。243｜47。79。10。136｜47。82。50。177｜47。82。55。32｜47。82。52。113｜47。82。53。218｜47。82。13。89｜47。79。10。194｜47。82。50。246｜47。82。8。46｜47。79。11。121｜47。82。13。70｜207。56。222。27｜51。81。103。244｜85。208。96。194｜16。216。88。46｜82。38。180。174｜145。223。146。41｜16。216。88。0｜47。79。10。9｜47。82。13。106｜145。223。145。102｜145。223。146。16｜43。228。239。197｜51。81。105。19｜84。75。148。154｜47。82。13。163｜82。38。180。220｜47。79。11。31｜47。82。54。77｜34。44。196。215｜47。82。51。177｜47。82。51。137｜47。82。8。63｜47。79。10。145｜47。82。49。191｜47。82。52。199｜47。82。15。34｜47。82。48。174｜47。79。10。28｜47。82。15。91｜47。82。53。58｜47。82。15。189｜47。82。55。135｜47。79。51。53｜47。79。51。99｜47。82。48。66｜47。79。15。11｜47。79。11。229｜47。82。8。135｜145。223。134。61｜114。119。158。167｜51。81。111。130｜47。79。51。127｜34。46。138。166｜16。216。88。195｜34。44。142。114｜46。4。28。29｜47。79。10。180｜47。82。55。218｜47。82。15。57｜47。79。15。56｜47。82。8。4｜47。82。15。48｜47。82。54。203｜47。82。52。94｜47。82。52。233｜34。45。55。180｜47。82。14。215｜47。82。54。177｜47。82。50。208｜47。82。52。10｜51。81。110。94｜84。75。148。95｜47。82。51。32｜34。31。203。120｜47。82。50。137｜47。79。11。206｜47。82。14。223｜47。82。50。141｜47。82。54。190｜34。122。173。216｜23。251。146。115｜47。82。50。58｜47。79。10。187｜47。82。53。70｜47。82。52。154｜47。82。54。78｜47。82。54。31｜47。82。49。78｜47。82。52。244｜47。82。14。26｜47。82。54。153｜47。82。15。213｜47。79。15。17｜74。7。241。52｜47。82。15。232｜｜｜82。15。232｜｜｜
